南方略营销咨询——刘祖轲教授

深圳南方略营销＆品牌咨询公司总经理刘祖轲

三十年风雨，开创盛世中国。古老的华夏大地开始从沉睡中复苏，并一种为世人所瞩目的速度迅速崛起。肩负“实业兴国”、“商业兴国”的众多本土品牌都在走着一条朝圣的道路，目的在于打造属于中国自己的世界级品牌。在这个众生狂欢的时代，能否褪尽浮华，平复心境，去冷静看待中国的世界级品牌道路，这个不仅是对于我们的企业家们，也是对于我们国人的一个考验。

 

“中国十大世界级品牌”是否真的名副其实？

英国《金融时报》此前曾举办过一次“中国十大世界级品牌调查”活动，对象是全球范围内的读者。活动为期两周，共有来自70个国家的读者对参选的30家中国企业进行了投票评选。结果显示，在全球市场内最具影响力的十大中国品牌排行如下：海尔、联想、中国移动、青岛啤酒、平安保险、中国银行、中央电视台、中国国际航空公司、华为、搜狐和新浪。中国家电王者海尔最终在综合排名中胜出，登上排行榜首。而PC巨人联想则排行第二，被普遍认为将成为未来十年最著名的中国世界级品牌。

在过去的近三十年时间里，中国市场经济以一种令世人惊叹的速度向前发展，其中又以食品、饮料、洗护用品为代表的快速消费品行业的崛起最具代表性。

快速消费品行业有着其独有的特点：市场需求量大、市场开发早、进入技术门槛低、产品同质化程度高、市场竞争激烈，因而，快速消费品行业成了中国市场最早、市场化程度最高的行业，其20年的营销发展与变革的过程，也是中国市场化进程甚至改革开发全局的一个缩影。上榜的中国十大世界级品牌当中，来自快速消费品行业的品牌占据了半壁河山。在大多数国人看来，经过二十多年风雨的历练，中国的快速消费品行业已经拥有了诸多世界级品牌，这是一个毋须质疑的，铁一般的事实。

但事实的确如我们所沾沾自喜的那样吗？答案是否定的。

美国《商业周刊》评出的2007年世界品牌100强中没有一个中国品牌；国际五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室（World Brand Lab）也评出了世界最具影响力的100个品牌，中国仅有海尔一家入围。随后北大评出在中国的100个最具价值的消费品牌，前10名中，国外品牌占了7席。

“联想是品牌吗？不是，它们还只是商标名称而非品牌。它们正在努力成为品牌。”这是前不久奥美国际的董事长兼首席执行长夏兰泽（Shelly Lazarus）女士在北京接受美国《商业周刊》采访时说的话，“中国企业必须明白，树立品牌就是建立与人们之间的关系，在知性和感情两方面建立关系。它们必须在人们面前贯彻始终如一的主张。确实，在中国是存在品牌的，但是在海外，中国的品牌只在家电等领域开始起步。”

 

层层解析：中国快速消费品行业营销真实现状

2007年，欧洲第三大食品集团达能和娃哈哈的官司事件像一部长篇电视剧一样，用跌宕起伏的情节演绎过往的情仇恩怨。在故事开始的时候，很多人或激昂，或惊讶，或叹息，或无奈。只不过这部没有剧本的长篇故事，在快餐式文化的喧嚣社会中，显得过于拖沓和冗长，以至于尚未到达揭示其中主人公命运结局的顶峰时，故事早已由热烈变得平淡。其背后折射出来的是一幅中国快速消费品行业的一种浮躁的生态。

把时针拨回二十年前，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，宗庆后靠着14万元借款，通过代销汽水、棒冰及文具纸张起家，开始了创业历程。第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，产品靠着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一炮打响，走红全国。1990年，创业三年的娃哈哈产值突破亿元大关，完成了初步原始积累。宗庆后和他的娃哈哈，这个曾经红极一时的本土品牌商业偶像，一度被业界冠以“民族主义者”、“不倒翁”的美名。1998年，娃哈哈一厢情愿地将自己当作民族工商业复兴的代表，毅然决然地举起了与世界饮料行业的巨头“两乐”——可口可乐、百事可乐对抗的大旗，“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”这个看似响亮口号，可能当时或者过了不久之后，仍有少许人会抱有这样的幻想，哪一天说不定真的“娃哈哈非常可乐”可以跟“两乐”一起，在全球范围内分庭抗礼鼎足三分。

眼见十年的时间过去了，“非常可乐”还是沿着宗庆后那一套“农村包围城市”的战略，在农村市场围着城市不停地打转，可也没见过“非常可乐”如何以一种革命者的姿态，大规模杀进过哪间一线城市的零售超市把货架上的“两乐”挤出去，甚至就连“非常可乐，非常可笑”这种嘲笑的话语都已经为人们所遗忘。

再回过头来看看今天的娃哈哈，像“什么项目赚钱就做什么，不要谈什么战略”这种惊人之语，已经不是第一次从宗庆后嘴里说出来了。今天的娃哈哈，正在企图成为一家无所不能的公司，几乎所有赚钱的项目它都要插一脚，就连童装、化妆品、医药保健品等，这些与娃哈哈主业八竿子都扯不上边的业务也都要涉足。营销是崛起的关键这是一条亘古不变的真理，宗庆后却给娃哈哈贴上了一个“非常营销”的标签。行家里手不难发现，“非常营销”其实并不“非常”，只不过是将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷墙、派单打农村市场，脑白金用恶俗的广告狂轰滥炸一样，娃哈哈将所有的发力点都集中在了渠道上。这是娃哈哈安身立命的本钱，如果透支了这一本钱，娃哈哈帝国瞬间即会坍塌。

“祸兮福之所倚”，由渠道构建起来的娃哈哈帝国给国人营造出了一时的辉煌假象，但所带来了种种“中国式”难题却是为公众所无法看到的。这可能也是为什么“非常可乐”只能在一些可口可乐、百事可乐到不了的边远乡村小店柜台上出现，而永远无法真正地站起来挺直腰杆子跟世界巨头叫板的真正原因。

 

全面揭密：中国快速消费品行业硬伤何在？

再以我们熟知的青岛啤酒为例，早在上个世纪五十年代的时候开始进入国际市场的青岛啤酒，时隔半个多世纪之后，在海外市场的生存状态究竟如何？让我们一步一步进行解析。从2004年开始，青岛啤酒每月出口量都在9000吨以上，占国内啤酒出口总量的60％。在这个看似庞大的数据背后，我们都忽略了这么一个事实，即青岛啤酒的海外销售量仅占其市场总销量的2％左右。在这条艰难的国际化道路上，青岛啤酒集团坦言：“资源被人锁定、渠道被人管控，海外扩张的成本极大，国内的利润不足以支撑青岛啤酒走出去。”从全局来看，尽管中国的啤酒消费量从2002年开始已经连续三年跃居世界首位，且每年的消费量都增加10％以上，但大而不强却仍然制约着中国啤酒业的大发展。青岛啤酒作为中国啤酒行业的领军人，要想真正做大做强成为名副其实的世界级品牌，这条路在目前看来，依然是艰辛而漫长。作为南方略咨询公司一名资深营销专家，刘祖轲认为：到目前为止，中国快消品尚无国际化品牌。

究竟是什么在阻挡着中国快速消费品崛起的道路？

一、盲目扩张导致无力兼顾，自乱阵脚。娃哈哈就是一个活生生的例子，宗庆后的“什么项目赚钱就做什么，不要谈什么战略”体现了中国的业界仍处于一种“人多力量大”的幼稚心态，以为发展势头不错就可以借势多生几个，幻想着孩子众多就能形成一个全面盈利的局面。企业的发展缺乏真正的规划，管理能力、引导能力的欠缺，加上没有考虑到品牌的承受能力，这为企业的进一步发展埋下了隐患。

二、好大喜功，盲目追求大而全的市场覆盖。每个成功品牌的确立与塑造都离不开其自身一套针对性鲜明的市场定位，利用特定的品牌形象，吸引特定的目标群体，而不是普天撒网。众多的本土品牌在市场定位这个问题上完全是一副穷人当家的嘴脸，完全舍不得一丁点牺牲，认为目标市场定位越庞大，成功的把握也就更大。2000年的时候PC巨人联想开始进军手机领域，至今没有见到过什么可以拿得出手的成绩，相反放弃手机业务的新闻却是越炒越热。

三、刻意追求广告制胜，概念炒作。近年来，几乎众多的新生本土品牌在进入市场的时候，都会不约而同地选择广告炒作这么一条“捷径”，靠一个广告红遍大江南北的手段屡试不爽。但是单单依靠广告炒作红起来的品牌，至今仍剩下几个仍在苦苦支撑，几乎是屈指可数，那些曾经红极一时的三株口服液、中华鳖精们，如今几乎已经是销声匿迹。近两年，“非油炸、更健康”，五谷道场的广告无限风光，可是突然之间，近乎销声匿迹，我们知道，员工正在不断向公司讨要工资。衰落速度比成长时还要快，这就是中国快消品营销的典型特征。

四、管理缺失，后劲不足。本土品牌存在这么一个普遍现状，大多数的营销部都是以销量为中心、以促销方案策划为重点，无法担负一个品牌长期管理的重任。由于没有建立起公司内部专门的品牌管理组织，品牌战略和品牌管理力不从心。BrandSources新近公布的一份名为《品牌淘汰——中国家电市场竞争报告预测》显示，1995年，国内的家电品牌有200多个，2000年留存数量只有20多个，5年间品牌数量锐减90%，如按这样的淘汰速度测算，到2010年，全球家电品牌数量基本上只有两到三家了。

五、创新不足，过分依赖商业操作导致衰老加速。激烈的市场竞争必将导致一个品牌的知名度和认可度下降，销量、市场占有率降低的失落的现象随之出现，这是品牌老化的一个趋势，但是企业不知道是品牌老化的原因，以为消费者的购买能力下降或者是需求减少，于是盲目的大力度促销来为销售业绩开路，什么节假日促销、事件促销、主题促销等搞得不亦乐乎。对于众多年的本土品牌而言，这种急功近利，迷失方向的做法短期可以促进销量，实质上却是有百害而无一利。

中国快速消费品行业的这五大硬伤，直接限制了本土品牌进一步发展的空间。有多少企业能够正视这个五大硬伤，直接决定了中国快速消费品的未来。

 

低调的华丽——真正属于的中国世界级品牌

英国《金融时报》上榜的中国十大世界级品牌当中，相对于占据了半壁河山的快速消费品，在全世界的面前，华为的品牌光芒似乎更为耀眼。到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。华为像幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其的好奇心有增无减。

这个起步之初只有6名员工、2.4万元注册资金的土生土长的工业品企业，已经在二十年的时间里成长为世界一流的通讯设备公司，其发展速度令人咂舌，即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。

2007年电子信息百强新鲜出炉。联想控股以1398.4亿元收入排名第一，其利润与上交税收分别是4.1亿元与13.6亿元。而收入658.8亿元排名第三的华为，利润与上交税收则分别是41.4亿元与73.4亿元，分别是联想的10倍和5.4倍。华为现有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2005年，华为的海外市场收入首次超过国内。截止到2006年，华为年销售收入达到656亿元人民币（折合84.5亿美元），海外销售额所占比例突破65%，2007年华为的合同金额高达1100亿元。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！” 华为的老板任正非牛气冲天。

卓越的战略思想，独特的营销系统，用心经营的崛起之路，铸就了华为的辉煌。可以这么说，华为才是泱泱大国的一个世界级品牌应该有的样子。

 

要走的路还很长

“最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是厂商的眼前利益。”这是一句可以令浮躁的中国快速消费品行业冷静下来的名言。在这个一锤子买卖就能使商家赚得钵满盆溢的时代，纵观急功近利的中国快速消费品行业，试问谁还会去花上十几年的积累去搞以技术为本的创造？

习惯是一种最强大的力量，它会有一种惯性，驱使一个企业和一个企业家往明知错误的方向走。企业家常常能够找到这样做的理由：世界级的品牌和企业，都是经过了几十年上百年的积累，中国公司刚刚起步，这是必须经历的过程。但一个很明显的事实被中国的企业家们所普遍忽视，那就是像宝洁、联合利华等世界级品牌企业，当年起步时也很艰难，但是他们却坚定不移地几十年如一日走上了艰苦卓绝的经营铸就品牌为本的道路。因为他们清醒地知道，为消费者创造独一无二的产品和性价比，才是企业生存的唯一路径。

是时候该清醒了，中国的快速消费品行业。

放眼神州大地的每一条公路，每一座城市，每一条街道，满目琳琅的遍布着中国快速消费品行业的大大小小广告牌。相对于华为这个对于许多国人还是陌生的低调品牌，看似热闹非凡的中国快速消费品行业，在即将迎来自己重获新生三十周年的时候，是该冷静停下来想想接下来要走的每一个步子了。世界级品牌是一个全体国人共有的梦想，如何把这条路走好，一步一步走下去，这是个摆在眼前的现实问题。我们相信，经历过了一番深刻的思考，我们所共同期待的中国快速消费品真正实现腾飞，走向世界级品牌的道路，或许就在眼前。

Top

代表第一

代表顶尖

代表最专业

代表最具实战经验

代表最敬业

代表最职业

Top

爆破式的发音充满青春活力，象征着南方略咨询团队的爆发力与创造力；

Top

既是我们的目标，

也是我们的行动，

第一，要用行动和实力证明！

marketing是合成词，由market和ing构成。其含义是市场营销。什么是市场营销？就是进行时的市场，活的市场！因为市场是活的，所以需要有丰富的市场经验专家去把握市场跳动的脉搏；因为市场是活的，所以企业需要南方略。

南方略的咨询团队是由来自各行业的拥有丰富一线实战经验的专家组成的，他们用不同的知识、理论、经验来互补，促进、聚焦于市场，为企业在market中的行动提供最准确、最专业及最具实操性的策略。

Topmarketing就是南方略，凸显着南方略团队的五业精神，以专业的团队，敬业的态度，职业的操作，创业的热情，打造一份属于南方略的“顶级市场营销——Topmarketing”的事业！

与大众化、通俗化的“名牌”不同，品牌是一个专业化、科学化的术语。它们虽然相关联，却是两个截然不同的概念。

深圳南方略品牌咨询公司营销专家林源、余昊泽

 

品牌的概念

品牌是一个复合概念，其在现实中的体现包括品牌名称、品牌认知、品牌标志、品牌色彩、品牌包装以及商标等要素组成。它是整体产品的一部分，是制造商为其产品规划的商业名称，基本功能是将制造商的产品与竞争企业的同类产品区别开来。美国营销学权威菲利普·柯特勒（Philip Kolter）认为：品牌就是一个名字、名词、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的的产品或服务有别于其他竞争者。

      品牌名称指品牌中可用语言表达，即有可读性的部分，如永久、牡丹、康佳、海尔等。品牌标志指品牌中可识别、辨认但不能用语言称谓的部分，包括符号、图案、色彩或字体，如可口可乐的英文图案，瓦萨琪的太阳神标志图案。

但品牌又不同于名称，名称只具有使人将事物辨别开来的功能，不体现事物的个性，而品牌则附有商品或服务的个性以及消费者的认同感，不是纯物态的物品，它是商标、名称、名词、图案、牌号等品牌形态综合的存在。因此，我们认为品牌是体现商品或服务个性和消费者认同感，象征生产经营者的信誉，被用来与其他商品或服务区别开来的名称、标志、包装符号的组合。

现代品牌是在工业革命以后出现的。品牌代表着商品的质量，能起到开辟市场，维护和提高商品的竞争能力的作用。因此，品牌作为开展营销活动的手段，已成为企业争夺和占领市场的重要工具。

商标

      商标是品牌的载体之一。品牌标志与品牌名称都是构成完整的品牌概念的要素。品牌标志自身能够创造品牌认知、品牌联想和迎合消费者的品牌偏好，进而影响品牌体现的质量与顾客的品牌忠诚度。品牌标志的作用如下页图所示。

                                   品牌标志

           ____________________|___________________       

           |                   |                   |

           |      品牌认知 -----|------ 品牌联想    |

           |                    |                  |

           |                消费|者的爱好           |

           |                    |                  |

           | 品牌体现的质量------|------ 品牌忠诚度  |

           |                    |                  |

           |                 产品销售               |

           ------------------------------------------

品牌标志一般要求特点鲜明、造型美观大方，简明醒目，易于识别、辩认、记忆与传播，并且能很好地反映企业或产品的特色，符合目标市场的消费心理和审美需求，同时符合国家法律和社会习俗。

     

品牌的特征：

1．品牌本身没有物质实体。品牌自身是无形的，不具有独立的物质实体，不占有空间，它必须通过一定直接或间接的物质载体表现其自身。

2．品牌属于专有并且通过使用能为拥有者取得持续的经济效益。品牌是企业的无形资，因此对企业的生产经营服务能够较长期地持续地发挥其资产的作用。

3．品牌具有明显的排他的专用性。这种排他的专用性，有时通过企业自身保密和反不正当竞争法来维护（如专有技术、经营秘密）；有时则通过适当公开其内容作为代价以取得广泛而普遍的法律保护（如专利权）；有时则又借助法律保护并以长期生产经营服务中的信誉取得社会的公认（如商标、品牌认知等）。

4．品牌提供的未来经济效益具有较强的不确定性。品牌潜在价值可能很大，也可能很小，即有时可使产品取得很高的附加值，有时则由于技术上与营服务更新竞争不力，未能保持产品质量更好、性能更新，成本更低，从而使企业原有的品牌迅速贬值。这种不确定性与风险性是品牌资产评估复杂性的重要原因之一。

      品牌功能

（一）识别功能

品牌可减少消费者在选购商品时所花费的时间和精力。在市场营销中，消费者对品牌产生一种整体感觉，这就是品牌认知。当消费者购买具有某种使用价值的商品时，面对琳琅满目的商品，他们的购买行为首先表现为选择、比较。而品牌在消费者心目中是产品的标志，它代表着着产品的品质、特色。同时品牌是企业的代号。品牌在消费者的心目中代表着企业的经营特色、质量管理要求等，从而在一定程度上迎合了消费者的兴趣偏好，节省了消费者购买商品时所花费的精力。

（二）保护消费者权益的功能

由于品牌个有排他的专用性特征，品牌中的商标通过注册以后受到法律保护，禁止他人使用。如果产品质量有问题，消费者就可以根据品牌溯本求源，追究品牌经营者的责任，依法向其索赔，以保护自己的正当权益不受侵犯。

（三）促销的功能

品牌的促销功能主要表现在两方面：一是由于品牌是产品品质标志，消费者常常按照品牌选择产品，因此品牌有利于引起消费者的注意，满足他们欲求，实现扩大产品销售的目的。二是由于消费者往往依照品牌选择产品，这就促使生产经营者更加关心品牌的声誉，不断开发新产品，加强质量管理，树立良好的企业形象，使品牌经营走上良性循环的轨道。

（四）增值的功能

品牌是一种无形资产，它本身可以作为商品被买卖。谁拥有了著名品牌，谁就等于掌握了“点金术”。美国《金融世界》评出1994年十大著名品牌，那些近乎天文数字的价格令人咋舌，同时也使扩大经营者深信品牌不仅仅是资产，而且是一个取之不尽、用之不竭的宝藏。

      品牌的内涵和本质

   

     从对消费者行为的研究和理解来看，消费者总是有意无意地在按照自己的个性选购商品，而且往往总是购买与自己的个性和形象相一致的品牌产品。这种现象的原因在于消费者的消费不只是为了满足基本的物质性需要，越来越多的消费是为了满足心理性的需要，包括展示性、社会性和自我暗示的需要，满足对自我的一个展现和诠释。消费者在消费过程中，无论是有意识的还是在潜意识中，都会想要表达要扮演的可能自我，但这种表达并不可能通过语言告诉别人：“我是时尚的”、“我是保守的中产阶层”、“我是社会精英”来展示，他可以通过自己的消费行为来表达。这就要求消费对象能够在公众中树立非常强烈的品牌个性，拥有非常清晰的品牌联想，否则消费者不能通过消费对象来展现自身个性，他（她）就会转向其他能够对该个性描述清晰的品牌。

  国外营销史中有两个非常有趣的例子：

    案例一：研究者把某著名品牌的啤酒灌入一个无标签的空瓶中，请一组消费者品尝并说说感觉，结果大部分人都说不好喝，甚至有消费者喝入后将其吐出，以示对该品牌的不满。然后研究者再把有包装的该品牌啤酒请同一组消费者品尝，结果大部分人都说味道非常好，非常清爽（该著名品牌努力形成的品牌联想）。

    案例二：研究者将三十多种啤酒装在相同的瓶子里，然后将瓶子的标签全部撕去，请这些啤酒厂的老板一一品尝，找出自己酿造的啤酒，结果竟没有人能够从中找出自己生产的啤酒。

    上述案例表明了消费者的消费不只是为了满足基本的物质性需要，更多的是为了满足心理性的需要。在商品的生产能力过剩的经济社会中，产品日益同质化的时代，产品的物理属性作为一种消费基础已经没有什么差别，唯有品牌的个性给人以心理暗示，满足消费者的情感和精神表现。因此品牌是消费者和产品之间的全部体验。它不仅包括物质的体验，更包括精神的体验，它向消费者传递一种生活方式，人们在消费此产品时，被赋予一种象征性的意义，最终体现或改变人们的生活态度以及生活观点，人们更换品牌，越来越多地取决于精神感受，而非产品的物理属性。因此，品牌个性能够给顾客带来额外价值，同时同类型顾客群的增加也强化了品牌的特质和个性，顾客愿意为此支付额外的费用，这对公司来说就是超额利润。

     这也就揭示出品牌用于确认所有权的意义在弱化，而通过品牌进行识别和留下印象成为了品牌的关键功能和作用。识别和印象意味着什么？这实际上代表了优秀品牌最重要的内容，即品牌的个性。品牌成为了消费者对某产品感受的总和，只有有个性的品牌才能提供独特的感受，才能让消费者容易记忆和接受，而个性代表了一种联想，联想就是品牌最重要的内涵和本质。只有能向消费者成功传递自身个性，引起积极联想的品牌，才是真正的品牌!

摘要：“英雄略同，招贤纳士”南方略高薪诚聘仁人志士加盟！　查看全文

深圳南方略营销＆品牌咨询机构总经理刘祖轲

 

走进有“世界灯都”美誉的中山古镇，发现不少厂家的门店面积在进一步加大，店面装潢与陈列更加富丽堂皇，宣传的彩旗与广告牌数量有增无减……，似乎“前店后厂”的营销与经营模式仍然一片繁荣似锦，但是，通过与一些企业深入接触与了解，发现虚假繁荣的比重十分巨大，一家做水晶灯名列前茅的企业负责人说：“做了近20年的水晶灯，年销售额也不过才3000多万，有好几年企业几乎没有增长，不仅如此，这么好的水晶灯，价格上不去，利润很低；经销商倒是有几百家，每年批一批的更换与流失，忠诚度也低，走单是很正常的事。自己深感力不从心，一直想找个职业经理人，也是找不到。”

确实，看到该企业的产品款式多，质量好，同行一问，品牌基本上不知道的也不多。

这几年，南方略公司通过对古镇百利通照明等企业的策划咨询服务和与众多灯饰企业的接触，发现诸如该水晶灯企业状况的在古镇确实不少。通过多年研究与行业服务，我认为，中国灯饰企业要彻底改变这种现状必须实现四大转变，方可获取竞争优势与胜势：

一、  实现经营观念根本转变：变坐商为行商，主动出击，掌握市场竞争主动权，把握自己命运

绝大部分灯饰企业起家与赚的第一桶金靠的就是“前店后厂”的经营与营销模式，可谓“一招鲜，吃遍天”，一吃就是几十年。可问题是，客户的要求变了，竞争对手的做法变了，经销商与零售商的要求和做法也早已变了，但是，就是有这么多的灯饰企业还沉迷的不能自拔，原因很简单，开个店，等客户上门谈业务、谈生意是最轻松、成本最低的营销方式。

现在的环境是深度买方市场，企业不再是简单的满足销售，还必须满足市场需求、满足竞争需求! 用运动场上有一句经典的语言来说：最好的防守就是进攻。灯饰企业必须抛弃“守株待兔”式的营销观念，从坐在凳上卖东西站起来，从店里的坐商向会走路的行商转变，走出店铺，走出古镇，走出广东，主动出击。

二、  大胆扬弃“前店后厂”模式，建立新型营销模式创新，按照公司战略与要求开发新型销售渠道

姜太公钓鱼，愿者上钩。很显然，什么鱼咬了钩，就钓了什么鱼，假如味美可口营养好的鱼不咬钩，那也得不到。“前店后厂”这种原始的营销方式是客户选择企业，而不是企业选择渠道商。一流的企业有市场操作思路，战略顶天，策略立地，有成体系的渠道策略，按照自身发展要求选择符合企业标准的渠道商。

百利通照明首先在广东实现直供模式，开发终端，管理终端，建立高效的物流配送中心，整合营销，建立根据地市场，在珠三角市场获得巨大成功后，紧接着进军长三角市场，把物流配送中心又建到市场一线，短短两年时间，取得了骄人的业绩，这就是实施“走出去”战略与进行营销模式创新成功的经典案例，很值得固步自封的灯饰企业学习。

三、  强化市场运作与管理，强化对渠道网络成员的指导、支持与管理

现代市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链的竞争；企业业绩的好坏，不仅受自身营销水平的影响，而更是受经销商和终端商营销水平的巨大影响。经销商大量流失，销量少，忠诚度低，出现这些状况，不再简单是经销商的问题，而主要是企业对经销商缺乏应有的管理，缺乏标准与要求，缺乏必要的利益管理、激励管理及监控管理。

不仅如此，大部分经销商是夫妻店发展起来的，自身普遍遇到了观念问题、管理问题及成长瓶颈，经销商无论是营销水平还是管理水平提高非常缓慢，方法靠自我摸索积累。灯饰企业不再是只生产产品与销售产品，支持、帮助、培训、指导经销商成为灯饰企业的重要使命与任务。渠道商卖的少，厂家想卖多也不能，没有渠道商营销水平与管理水平的进步，很难有厂家市场地位与占有率的提高。甩手式经营的厂家是没有出路的，只有协助渠道商做强做大，才能把自己做强做大，不能把渠道商变成同一战壕的战友，就一定会成为敌人。

四、          建立功能强大组织，以真正组织化与团队化的公司经营代替老板以个人力量为主的个体户经营

参观一下“前店后厂”的企业，发现店里是几个接待员，公司根本没有业务部门，也没有严格意义上的业务人员，重大客户都是老板亲自挂帅接待。公司经营多年，横竖都是老板一个人在支撑，还有太太做财务总监；企业想能人，又害怕能人，培训也几乎不开展，担心培训后跑了，是为别人做了好事；高级职业经理人来后，这种环境与氛围难以施展手脚，难出业绩，干三五个月离开了。

虽然有不少灯饰企业销售额有几千万元，严格来说，还算不上真正的企业，还是老板个人全能型的个体经营者，因为老板的个人色彩与角色十分严重，极大影响与制约了企业的发展。蛇只有不断的脱皮才能长大，如果老不脱，皮越来越厚，时间长了，皮还脱不了了。做企业如蛇一样，要有蛇的精神，“脱皮是痛苦的，但成长是快乐的”。

一家优秀的老板一定要带出一帮得力干将，建立强大组织，分工中有协作，通过团队的力量经营与管理企业；同时，还有健全管理制度，严格执行与考核，规范化经营，制度流程化管理，使公司健康快速发展，驶入快车道。

南方略总经理刘祖轲
　　走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！
在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。
　　华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。
　　第一方面：学习华为的营销精神
　　首先让我们看一下进一段时间市场中的出现的一些现状：
产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符……
　　多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。
　　相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。
　　华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！
　　另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。
　　华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！
　　第二方面：学习华为营销的专业培训
　　华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。
　　不难发现很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系：
　　1．上岗培训
　　接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
　　军事训练
　　其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。
　　企业文化培训
　　主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“　实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
　　企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训
　　对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
　　营销理论和市场演习
　　由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
　　经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
　　2．岗中培训
　　对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
　　主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
　　3．下岗培训
　　由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
　　第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式
　　走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。
　　业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。
而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。
　　这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。
　　问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。
　　相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。
　　我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。
　　最大的问题还在于，在“个人智慧+公司资源” 个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！
　　第四方面：学习华为的销售项目管理
　　以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。
　　业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了；
　　有的单再也无法跟下去了；
　　有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；
　　有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；
　　有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的；
　　在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。
　　几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。
　　以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下：
　　1、 华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。
　　2、 在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。
　　3、 华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。
　　4、 华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。
　　5、 华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。
　　6、 华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结， 可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。
　　第五方面：学习华为的市场压力传递机制
　　如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。
　　看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜：
　　业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点；
　　业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少；
　　公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”；
　　有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得；
公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。
　　太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！
华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，…我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家。…21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。
　　华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。”
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。
　　华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！
　　第六方面：学习华为正确的关系营销
　　提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但是，以下情况普遍存在：
　　过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了；
发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少；
因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失；
随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用；
　　不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验；
　　开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。
　　问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。
　　在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。”
　　一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力！
　　第七方面： 学习华为对业务流程的遵从
　　接触很多企业，下面情况常常发生：
　　业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确；
　　有时，人家开会一等就是半天；
　　到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案；
　　客户到公司参观，如何接待都不会；
　　展示产品、展示公司也缺乏针对性；
　　开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。
　　华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。
　　华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。
太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。
　　华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本——从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）！
　　华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！
　　第八方面：学习华为营销力量的科学使用
　　如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么” 的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。
　　华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。
　　营销的力量=产品的力量+业务人员的力量+组织（公司）的力量+品牌的力量。
　　我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。
从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。
　　不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。

南方略刘祖轲、徐晓钦

 

一、保健行业现状

中国现代保健品市场的发展大致可以分为三个阶段，第一个阶段是20世纪80年代，保健品行业的缓慢起步和迅速崛起，代表事件是福建杨振华851生物科技股份有限公司成立；第二阶段是90年代，保健品行业开始进入恶性膨胀和无序竞争的阶段，代表事件是三株和太阳神等保健行业领军企业的迅速崛起和消亡；第三阶段是进入21世纪以来保健行业重新洗牌和逐步寻求标准规范的几起几落。从80年代到90年代末，保健品市场容量一直都在增长，并且在2000年保健品市场规模达到500亿元，达到辉煌的顶峰。但是在接下来的几年里，保健品市场则迅速转入低迷，2001年、2002年销售额分别下降了43%和29.8%，2002年销售额仅为200亿元。直到2003年突然到来的非典，才让人们重新开始重视保健，促使保健品行业开始回暖，整体销售额达到300亿元；2004年市场延续了2003年的上升趋势，增长率达到13%，销售额为340亿元；2005年保健食品市场份额为470亿元。但是在2006年，再次出现了负增长情况，销售额只有450亿。保健品行业的市场份额在6年里并没有得到增长，反而在一定程度上降低了，或者说从2000年到2006年总体销售额刚好回到了原点。

中国保健品生产企业从80年代的不到100家发展到今天的5000多家，其中中小型企业占绝大多数，大型企业极少。投资总额在1亿元以上的大型企业只占1.45%；投资总额在1亿元以下5000万元以上的中型企业占38%。投资在5000万元以下100万元以上的企业占6.66%，投资在100万元以下10万元以上的小型企业占41.39%。投资不足10万元的作坊式企业占到了12.5%。并且保健品行业的企业有一个很显著的特点——各领风骚三五年，如脑黄金，三株，太阳神，都是在短时间内在全国或区域范围内获得极高的知名度和销售额，但是又很快从人们视野中消失，如同烟花一般转瞬即逝。而相关调查显示，登记在册的中国保健品企业中，存活15年以上的仅有5家。

     二、七大瓶颈制约了保健品市场健康发展

联合国工业规划署指出：“21世纪两大朝阳产业分别是电子科技发展为基础的信息产业和生命科学为基础的健康产业”。而保健和医药正是生命科学发展中最具潜力的产业。随着人们生活水平和家庭收入的提高，对保健品的需求会越来越大，中国统计局也预测到2010年，保健品市场份额会到达1000亿。中国保健品市场份额的变化和企业寿命明显不符合社会发展趋势，这其中的成因是复杂的，包括企业自身及管理部门等七大瓶颈制约了保健品行业健康发展。

1、管理部门瓶颈

保健品行业的一些不合理的规章制度和管理程序在一定程度上限制了保健品企业的发展。这首先体现在产品申报制度方面。中国保健品市场上的产品更新换代缓慢，企业不愿意投放资金在产品研发上，而是选择购买或者转让已有的保健品，这其中的重要原因就是现有的保健品产品申报制度繁琐复杂，企业在产品申报过程中，往往有可能因为时间的拖延而错失商机，所以很多企业选择将资金放在宣传推广上，而不去研发产品。其次是体现在保健品审查制度方面，保健品行业频频产生诚信危机的重要原因就是产品质量出现问题，而管理部门对保健品的审查制度并不完善。监管部门并没有定期的对保健品企业的资质进行审查，导致我国保健品行业居安而不思危，一旦获得生产资质，就可以长期持有，没有被吊销的危险。再次是保健品销售渠道多样化导致监管难度的提高，如现行的销售渠道有直销，普通商店，药店等，药店的营业人员一般都经过专业的培训，对保健品有更深的了解，而普通商店的营业人员则较缺乏这方面知识。最后是保健品行业存在“药准字”“药健字”，“食准字”，“食健字”等批号，管理部门不统一，消费者对保健品不能产生统一的正确认知，一些管理条款在实际操作中较难执行。

2、企业自身瓶颈

保健品行业入门门槛较低，但产品利润又非常高，往往达到100%以上，远远超过其他行业的平均利润。很多投资者在进军保健品行业前已经抱着“捞一笔”的心态，所以在短时间内投入大量资金来做广告宣传，如1994年我国电视广告中，保健品曾达到18％的高比例，2002年在全国销售十多亿元的“脑白金”，用于巩固市场的广告投入至少占销售额的30％。在投入大量宣传资金后，为快速吸引顾客，迅速提升销量，收入广告成本，保健品企业往往选择“功能印象强化”、“服用效果承诺”等广告表现手段夸大保健品的使用价值。消者在购买产品后，其亲身体验和期望值产生巨大的反差。广告宣传内容越夸张，消费者体验到的反差也就越大，相关保健品企业也就越快从消费者视野中消失。保健品企业通过巨额宣传费用和夸大事实来开发市场的营销模式导致两种恶果：一个是保健品企业缺乏资金研发产品和进行企业自身建设，另一个是消费者从对某个保健品产生不良评价发展到对整个行业产生怀疑，进而导致整个保健品行业出现停滞不前，市场份额反反复复等现象。

由于巨额的宣传费用和企业自身发展意识发展战略等原因，我国的保健品产品研发并没有形成规模，保健品企业用于产品研发的投入仅占其销售额的1.55%，远远不及国外同行业的10%，以安利公司为例，其在全球有97间技术先进的实验室共聘用超过700名科研人员从事产品的开发研究、改良和品质管理，每天进行超过500项的实验项目，仅纽崔莱一个品牌就聘有100多位科学家，并且为了降低成本加速产品研发，安利还将其研发中心迁移至中国，，进一步完善了“研发-生产-销售”的产业链。低研发投入导致产品技术含量低，产品更新换代缓慢，产品同质化严重，由此引发的炒作产品概念和恶性竞争也就在所难免了。并且由于政府管理部门对保健品功能的申报有限制，而很多保健品企业又是抱着投机心理——哪项容易申报就申报哪项，更加促进了产品功能的同质化，导致市场上的保健品中申报缓解疲劳和免疫调节这两项功能就占到了三分之一。没有加大产品研发力度，产品功能申报又充满了投机性，让消费者很难对保健品产品充满信心。

3、推广成本增加的瓶颈

通过巨额广告费用的投入树立品牌知名度，然后利用品牌知名度强势进入终端零售市场，这种模式目前来说在一定程度上还可以帮助企业进入市场获得较大市场份额，但是首先要求的是企业有巨额投入作为基础，而且随着媒介的发展和消费者越来越理性，依靠此途径推广产品已经越来越困难。在另一方面，渠道为王的事实让保健品行业的渠道费用大大增加，渠道进入门槛也相继抬高。终端与厂商之间的权力不对等已经越来越明显，任何一个厂家都离不开销售终端，但是销售终端面对众多的保健品产品却又很大的选择权。这种权力不对等直接导致产品推广困难，而且即使成进入终端，也要面临货款回款困难的问题。生产商的利润空间因此被降低，周转资金被销售终端无偿占压。而且由于我国的信用建设的滞后，坏账死帐成为常见的事情，90年代巨人集团的迅速消亡的很大原因就是过多的货款成为死帐收不回来。

4、会议营销的瓶颈  

    会议营销作为新兴的营销模式，曾一度成为中小保健品企业营销模式的首选。但是随着消费者对会议营销的熟悉和一些不良会议营销所导致的消费者的抵制心理的形成，许多消费者虽然去参加会议，却是拿完礼品就离开了，任会议营销人员怎么留也留不住，会议营销并没有达到真正的目的。而且随着城市消费水平物价水平的提高，会议场地和营销过程的费用在上升，会议营销的成本也在上升。甚至由于会议营销的特殊性，为防止不良后果的发生，一些地方政府部门已经开始限制会议营销，如2005年8月31日北京市卫生局协同工商局正式发文，不允许保健品，化装品等产品在宾馆召开销售会议。

5、顾客忠诚度的瓶颈

顾客忠诚度一直是保健品企业的心头之痛，对于想着“捞一笔”的企业来说，可能缺乏顾客忠诚度没有大关系，但是一个企业要想发展壮大，首先要解决的就是顾客忠诚度。国内保健品营销和国外保健品营销有一个重要差别，就是在中国保健行业，大多消费者购买保健品时，往往是因为生产方的广告引导和终端强力推荐，而不是真正从自身健康需要，客观的选择保健产品。而保健品广告又是虚假信息泛滥的区域，这就直接导致消费者对购买产品的品质没有达到预期标准，无法产生高的满意度，建设忠诚度也就无从说起。而且由于保健品行业本身不会太注重产品研发，产品科技含量低，产品功效更是与广告宣传相去甚远。

6、广告推广效果的瓶颈

据AC尼尔森在上海公布的2002年第二季度亚太地区广告花费检测结果：亚洲十大广告当中九个来自中国，其中盖中盖以8800美元的广告投放量位居榜首，第二位是脑白金。这很清楚的告诉了我们保健品行业在广告费用上面的投入，但是消费者的理性和广告管理制度的规范让保健品行业的广告营销时代成为历史，不断增加的市场竞争激烈程度让产品宣传推广费用进一步增加，高宣传费用已经不等同于高销售回报。依靠拍脑袋进行广告决策，没有完整的广告投放战略和策略的广告投入只会因此让企业的资金流进巨大的广告漏斗，而且可能导致内部资金紧张等困境。以海王的造牌运动为例，数亿元的广告投入并没有为其赢得多少市场，而深圳太太集团生产的“汉林清脂胶囊”在经历几千万的广告投入之后，只能在上海换来每月十来万的销量。现在已经进入了信息爆炸的年代，没有合理的宣传战略策略和广告诉求，大把的广告投入就只能像石头大海一样，杳无音讯。

7、品牌营销的瓶颈

保健品行业并没有建造起坚实的品牌，这是企业短命的重要原因。很多保健品企业的品牌建设缺乏战略规划，投资者的功利性导致保健品企业重视短期经营效果的显现，而不是长远的规划和长期的积累。保健品企业精于短期的市场启动，而不熟悉长远的企业品牌建立。狂轰滥炸的广告只能建立企业的知名度，但是不能建立顾客忠诚度，品牌美誉度。而且相当多的保健品广告缺乏内涵，只是对消费者进行心理暗示，要其购买其产品，丝毫没有对品牌形象建设起到作用。随着消费者的成熟和宣传方式的多样化丰富化，没有品牌内涵的广告说服不了消费者，高密度的广告轰炸只能让消费者产生厌恶感。而且即使有一定内涵的保健品品牌，由于保健品牌品牌缺乏创新等原因，也很容易陷入品牌老化的困境。只有不断为品牌的文化内涵注入新的元素，才能让品牌具有持久的生命力。

三、保健品市场健康发展的措施与对策

1、作为政府管理部门，首先应该提供行业的门槛，定期审查保健品企业资质，让有实力的企业进入行业，给保健品行业洗牌，这样在一定程度上也降低了监管难度。同时广告发布的规范也是势在必行的。保健品行业是中国广告营销的开山人，但是确没有好好的科学发展广告营销，反而导致了那么多的虚假广告的出现，管理部门有必要严格规范广告的投放，这也是有助于保健品行业信誉的恢复的很好的措施。最后是控制产品质量，引导保健品行业向研发方面发展，只有真正开发出具有科举含量，效果明显的保健品，才能真正让保健品行业朝健康的方向发展，不再出现反反复复的情况。

2、一个保健品企业应该成为一个系统，每个环节都紧紧相扣。建立规范化标准化的运作流程，通过具体的可量化的指标来考核企业运作和员工服务。首先是要打造一个严谨的质量控制体系，，营造一个与健康同行的生产环境，让产品的发源地称为一个让消费者放心的地方。其次要建立一个有效的调研体系和市场推广体系，产品的定位，开发，上市都必须以市场调研为基础，产品的推广宣传也应该是有长期战略指导和短期策略操作的。再次是提供产品的科技含量，通过与高校等科研机构合作，不断推出科技含量高，疗效高的新产品，既提高了产品品质，也提升了品牌形象。最后应建立完整的应急体系，注重“危机公关”。包括脑白金，三株在内的保健品企业倒下的一个重要原因就是公关做的不好，使得危机扩大化了。只有在逆流中还能稳稳挺住的企业，才是能够长远发展的企业。

3、直销立法为保健品企业提供了另外一种营销模式，创造了另一种渠道模式。首先直销为保健品企业提供了一个摆脱传统渠道模式的巨大推广成本的机会，其次直销为保健品企业提供了一个取代广告+终端的营销模式，摆脱巨额广告费用。以安利公司为例，直销使得其个人经销商遍布全国，将销售的触角伸到了每一个可能的居民家里。就目前来说，中国的保健品直销市场仍然由外资占据主要地位，中国保健品企业进军直销还需要在企业内部和营销策略等多方面进行调整。

就传统营销模式而言，还可以在如下几方面降低推广成本，首先是可以采用网络广告，广播广告等费用降低的广告模式，用低成本投入来取得高回报；其次是建立社区健康服务中心，开发维护客源，提供亲情服务，沟通和交流，以拉动式的推广模式来推广保健品。最后是可以建立良好物流系统，努力降低保健食品的运输成本，提高各个门店的铺货速度，加快资金的周转，实现资金的整合。

4、虽然会议营销面临种种困境，但是会议营销仍然是一个可以使保健品企业迅速增长壮大的有效模式。针对会议营销，可以从以下方面进行改进，首先是变换会议营销的形式，将会议营销融入顾客和员工的生活，随时随地的进行，比如员工会议，孩子家长会，节庆仪式上，都可以当成会议营销的场所；其次是营销人员团队化，各有各的特长，在一次会议营销中，不同的人发挥不同的职能，扬长避短；再次是建设各种会所，针对主流客户，做到真正关心顾客，建立顾客忠诚度，像珍奥，夕阳美等企业已经拥有了自己的老年大学或者康体中心，珍奥还捐资2000万元设立“珍奥亲孝敬老专项基金”。保健品企业务必做到真正关心顾客，使顾客在会议营销过程中，在获得健康的同时，还获得愉悦的心情。

5、在充分竞争的市场里，获取一名顾客的成本远比留住一名顾客的成本要高，所以怎样建立顾客忠诚度也就成了一个企业长久生存的关键。忠诚度的建立可以从产品服务等多方面着手，其中建立顾客数据库就是打造顾客忠诚度的重要方法。顾客数据库由一系列顾客相关信息组成，这些数据库彼此可交叉查询，读取信息。数据库的结构要便于获取、分析和利用顾客各方面情况，包括偏好、人口学信息以及个人生活方式等信息。成功的运用顾客数据库，可以使企业在产品研发，广告宣传，服务提供等多方面更有针对性，使更少的投入得到更大的回报。有效的顾客数据库还能为企业和顾客的良好沟通提供基础，因为企业与顾客的沟通是建立在企业对顾客的了解的基础上，而顾客数据库就是企业了解顾客的重要方式。

在打造良好的数据库后，企业还应该做好一点，就是以顾客为中心运作。首先要求企业自身员工提高素质，通过多种方式培训员工，让不同层次的员工了解消费者，，掌握产品本身的功能特性，了解保健品行业的相关规定，并掌握服务顾客的专业技能。其次要降低顾客的购买总成本，包括购买产品的成本，时间成本等。

    6、消费者的成熟和保健品市场营销的规范让保健品企业的宣传进入整合营销传播时代，单独依靠巨额电视广告的投入就能在市场上占有一席之地的时代已经过去。而且依靠铺天盖地的广告轰炸来抢占市场的营销策略，往往隐藏着各种虚假信息，欺骗或误导消费者的行为，其后果是导致企业的消亡和整个行业的消费者信任度的下降。保健品行业的宣传推广不能仅仅局限于电视广告，应采取软文、公关与广告等多种传播方式共同作用，形成软文领跑、公关推动、广告辅助三剑合壁的态势。避免虚夸，以提升产品品牌、服务以及企业形象为主，让企业在大众心目中的形象与企业准备树立的整合形象统一。就整个行业而言，保健品企业在宣传过程中，应着重强调健康科普知识的宣传，教育市场，引导消费者树立正确的健康投资观念。就保健品企业自身而言，应注重情感营销，做到真正关爱消费者，让消费者感觉到温暖，让消费者产生共鸣。同时情感营销应给品牌增加新的人性化关爱元素，创导全新的健康生活方式。而且如果企业有够的资金能力的话，也可以通过聘请合适的代言人来促进广告效果。以民生21金维他为例，通过聘请央视著名电视主持人倪萍，促进企业的正面健康的形象的建设。

7、全球著名的管理大师Peter Drucker曾说过：21世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外他们一无所有。保健品行业面临的一个重要问题就是没有强势的品牌。只有丢弃短期营销行为，不过分注重短期目标及营销策略，经营追求长远利益，选择长远营销战略发展模式，才能让保健品企业彻底走出各领风骚三五年的局面。在选择长远的品牌战略之后，企业要考虑的就是品牌定位，产品定位的问题了。保健品不同于药品，不一定有很明确的针对症状，但是这并不代表说保健品不用选择一个合适的市场定位。当年的三株口服液在风风火火闯九州之后马上便损兵折将败市场，其中的重要的原因就是没有一个准确的定位，其强调从肠胃炎到癌症无所不保，貌似功能强大，但可能哪样都保不好。没有哪样产品可以针对所有人，满足所有人。保健品生产企业在研制产品的时候，就要想到并且做到使自己的产品有某种独特的保健功能，从而为产品寻找到一个合适的市场空间和市场定位。而且还要防止品牌形象老化，不断为品牌注入新的元素，首先可以重新定位品牌形象，选择合适的形象元素，然后通过整合营销传播重新树立品牌形象，而且运用品牌延伸策略，如同一品牌推出新的不同产品，塑造品牌形象。

    消费品营销的理论、案例汉牛充栋，而工业品营销凤毛麟角——《销售与管理》携南方略隆重拉开中国首届工业品营销峰会序幕！

    主办：《销售与管理》杂志

    承办：南方略营销管理咨询有限公司

    本次论坛全程公开免费讲授，住宿交通费自理，名额有限，传真预约名额。       

    报名热线：0755-26710948        

    传真：0755-26710597

    参会对象：董事长、总经理、营销副总、营销总监等         

    时间：2006年6月30日9：00—17：00时         

    会场：深圳市景轩酒店（五星级）

    详情请点击

系统营销的核心：打造独特的优势 

记者：你说系统营销是一个个营销要素构成的完整系统，但中国企业的营销要素只有一方面或有限的几个方面比较有优势。在运用系统营销的过程中，如何保持并打造独特的核心竞争优势？刘祖轲：优势不是绝对的，而是相对的。营销的优势，一是指本企业各营销要素之间比较，有的要素要比其他要素的作用和地位显得更大，二是指同一要素不同企业之间比较显得更加优势更加突出。    比如海尔的服务总是领跑市场，海尔的服务创新已然又以一个加速度开始了新的领跑：海尔人20年持之以恒的人性化服务赢得的用户的心。海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。    海尔的服务被有的管理学家称之为“闭环式服务体系”。服务是海尔的产品质量监测器，是海尔的市场需求感应器，是海尔的人际情感交换器，还是海尔的品牌传播助推器。在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”，这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照，而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介产前环节的秘笈。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准，用不断创新的服务创造顾客忠诚度，最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。    海尔就是系统营销的企业！营销的各要素都强大，不仅如此，还建立和形成自己独特的、竞争对手难以超越和模仿的竞争优势，甚至使竞争优势成为企业的代名词或标签。    但是，中国绝大部分企业没有建立自己的营销优势要素，要么将自己有限的资源分散，在竞争中不能产生强大的力量；要么在与竞争对手比较的时候，不能给出客户购买的理由。优势要素往往是销售实现的着力点，也往往构成了品牌形成的核心要素。成功的企业不可缺乏营销优势要素！ 

系统营销的创新：与时俱进因时而动 

记者：从海尔的“闭环式服务体系”可以看出，系统营销的创新也是系统化的，而不是随意、杂乱的，也不是“一招鲜吃遍天”。那么，在系统营销的环境下，如何激发创新活力？刘祖轲：娃哈哈集团创业始于1987年，经过18年时间的努力经营顽强拼搏，它已经成为国内饮料行业中规模最大、效益最好、最具发展潜力的龙头企业。饮料产销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和轲特等4家著名跨国公司外，在全球排名第五。    娃哈哈确实不是一个靠出奇招致胜的企业，而是一个不断与时俱进、创造优势领先的企业——1987年生产儿童营养液，1991年推出果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”，推出非常可乐，2001年推出茶饮料。每一种产品，娃哈哈都不是“第一个吃螃蟹”，做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞，调研人员的结论是“市场饱和、退出竞争”，而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做水、做茶，初期都比不上旭日升、康师傅、非常可乐，更是在“两乐”“水淹七军（重庆的天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，广东的凤凰可乐、杭州的非常可乐和中国可乐）”的时候逆流而上，但是，娃哈哈做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶饮料还在追赶“统一”、“康师傅”外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。    正如宗庆后所说：“现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常平和的心态。”娃哈哈的成功，一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。    市场环境是变化的，消费者的要求也是变化的，竞争的格局和状况也是变化的，那些某一时段依靠某一营销要素成功的企业，不能因时而动、与时俱进才只能取得一时成功，但是随着市场环境的变化而在激烈的竞争中败下阵来。旭日升靠先一步的产品概念，在1997年到达市场顶峰并一度占据茶饮料70%以上的市场分额。在一片大好的形势的掩盖下，旭日升忽略了产品的升级换代和销售方式的改进。从2000年的市场上来看，PET瓶装和纯茶饮料受到欢迎，而旭日升的产品全部都是罐装冰茶，含有碳酸气，常温下饮用口味不好，逐渐受到消费者冷落。    这些优秀的企业为什么昙花一现？原因很简单，就是他们只能在一时找到成功的营销方法，而没有或不能找到新的营销方法，没有找到新的成功营销要素。随着市场需求、环境和竞争状况变化，这就要求企业不断去寻找和探索新的成功营销方法，也就是说，做企业不是“短跑”，而是“长跑”,这种找营销方法的方法就是系统营销。    系统营销不仅是一种营销方法，而且是一种营销方法论；系统营销是企业的一种营销能力，更是企业的核心竞争力！把系统营销作为工具，企业前进一大步；把系统营销作为思想，企业无法停歇！    那些成为市场霸主的企业都是系统营销的企业，也只有系统营销的企业才会持续赢利与生存，从而真正成为市场霸主！
    （销售与管理  黄孝年）